Comment faire une bonne analyse de l’existant ?

Besoin outil…

L’analyse de situation est un problème universel. Dans le cadre des projets, il se réunit à toutes les étapes de l’avancement : pendant la phase de qualification, avec un diagnostic de l’existant qui doit permettre de fonder, motiver et encadrer le projet, pendant la phase de mise en œuvre pour assurer sa gestion et garantir la réalisation des objectifs et pendant la course phase pour apporter des ajustements aux exigences opérationnelles.

Il y a près de 2000 ans, une rhétorique romaine, Quintilien, a inventé un outil d’enquête criminelle, le QQOQCP, composé d’une série de questions clés : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. Cet outil est encore largement diffusé tel qu’il est aujourd’hui.

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Les lecteurs avisés de ce blog auront noté qu’une question importante peut être utilement ajoutée à cette liste… c’est « Combien ».

L’outil devient QQOQCCP. Les six premières questions décrivent une situation d’un point de vue qualitatif et quantitatif (observation) et la septième vise à déterminer ce qui a conduit à la situation en question. Pour ceux qui aiment les astuces mnémoniques, une autre version plus facile à retenir est CQQCOQP.

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Cet outil générique est un véritable « pass » universel, à partir duquel tous les autres outils sont construits, en croisant les questions les unes avec les autres.

… Et la méthode !

L’application de l’outil précédent suppose que la situation analysée est « problématique » et il est d’usage de parler de dysfonctionnement pour caractériser cette situation. Cependant, un dysfonctionnement ne pose pas en soi de problème. Ce qui peut être un problème, ce sont les conséquences de ce dysfonctionnement.

Par conséquent, la première question critique à poser dans l’analyse d’une situation ne devrait pas viser à rechercher les causes – et donc les « coupables », ce qui n’est pas très mobilisateur, mais plutôt à identifier les conséquences avérées ou potentielles, ce qui revient à traiter la question des problèmes.

Par ailleurs, nous pouvons noter que nous avons n’a jamais trouvé mieux qu’une identification claire des enjeux afin de donner un sens à un projet et de mobiliser les parties prenantes. Il s’agit d’une graine pour un prochain billet sur la conduite du changement… qui doit être engagé dans la phase préliminaire.

Dans une situation donnée, qu’est-ce qui peut être gagné ou perdu, de s’engager ou de ne pas s’engager dans telle ou telle action ? Ce sont là des questions importantes.

• L’énergie investie dans la résolution d’un problème doit toujours être liée aux questions de la situation.
• Le projet le plus rapide et le moins cher existe… c’est celui que nous n’engageons pas.
• Si l’on décide de lancer un projet, comme le dit le proverbe, « le jeu doit être la chandelle ».
• Tout est une question de choix et choisir… c’est abandonner. Pourtant, il est nécessaire d’identifier les tenants et aboutissants, qui fait l’objet d’une analyse de situation.

Nous pouvons donc adapter notre outil en séparant six questions pour établir une constatation de la réalité à un moment donné et deux questions visant à établir les conséquences et les causes de cette conclusion. L’outil d’analyse peut donc être synthétisé en trois questions fondamentales et interdépendantes :

Constatation — Conséquences — causes

… que les consultants, grands passionnés d’acronymes ésotériques, pourront traduire par 3C J

La gestion d’un projet repose sur l’analyse et le traitement de situations dont les conséquences potentielles sur le projet sont considérées à un moment donné comme inacceptables, que ce soit en termes de résultats, de coûts ou de retards.

Un chef de projet est un expert… en conséquences.

Pour aller plus loin :

Formation électronique : Outils de gestion de projet

Formation Gestion de projet : Principes fondamentaux

Formation : Responsable et animer une équipe de projet